觀點：中央空調行業再遇“十字路口”
2014年的國內中央空調行業，像極了2009年，市場前景難以預測，企業之間相互觀望。就連一年一度的中國制冷展都與之類似，部分大品牌缺席，新產品和新技術匱乏，產品同質化嚴重。在如今新媒體盛行、資金壓力收緊、大項目缺乏、只余家裝市場支撐場面的行業大背景下，中央空調企業再一次走到了十字路口。
在5年前面臨相似環境的情況下，企業的選擇卻各有不同，諸如美的、格力、海信日立等一批企業由于變革方向的正確獲得了高速的增長。艾肯空調制冷網2013年度報告顯示，美的、格力的出貨額均已超過90億元，海信日立也超過了40億元。而在2009年，他們的出貨額也就是二三十億元。但是，更多企業的現狀是，經過5年的發展，出貨額始終在兩三億元之間徘徊。
最近這五年無疑是中央空調風生水起的幾年。我們見證了百億品牌的誕生，也見證了部分品牌的消失，見證了變頻多聯機組以前所未有的速度發展，也同樣見證了數碼渦旋機組的逐年衰敗。當這些中央空調企業在臺前備受關注的同時，另一場充滿硝煙的革命也在幕后殘酷地進行著。那就是這些企業的轉型。
企業都是渴望轉型的，就像流行語所說的：不轉型是等死，轉型是找死。冷水機組企業向兼顧多聯機行業轉型，多聯機企業向家裝市場轉型，有些成功了，有些失敗了。轉型的必要性早已不需要討論，對產品和用戶體驗的重視也早已成為重中之重。但現實卻總是過于骨感，轉型的效果未必盡如人意。
轉型是一場自我的革命，所以首先要有一個戰略方向的問題。戰略方向是指企業制定戰略方案和戰略決策的指導方向，是其對產品以及市場的綜合選擇。大多數企業制定發展戰略時，常常缺少對戰略方向的研究，甚至有些企業把產業方向或技術方向與戰略方向混淆起來。這些情況從根本上影響了企業制定正確的發展戰略，可能一兩年內影響不大，但是在5年甚至10年這樣一個長周期內，結果顯而易見。
同時，企業的自我革命必須建立在對自身現狀的清醒認識上。在一篇名為《如何避免變革管理中的七宗錯》的文章中提到，真正的變革必須要讓人們被一種新的愿景所鼓舞，否則我們只能停留在覺醒階段，可能讓人徒生悲觀情緒，難以產生真正的變革動力。當然，只有當設定的目標在整個過程中不會帶來不能實現的擔心、而是能夠催生出團隊能量的時候，人們所有的潛力才能得到釋放，變革也才有更多成功的可能。
但是，即使是各自成功的變革，經過5年的發展，結果也可能會迥然不同。比如2009年同為10億元規模的企業，A企業的年增長幅度為10%，B企業的年增長幅度為30%，5年后，兩個企業的規模將分別為16.1億和37.1億，相差已然超過一倍。因此，無論是國產品牌還是外資品牌，面對越來越復雜的中國市場，都必須拿出真功夫來決一雌雄，而這又勢必會給中國中央空調行業的發展帶來新的期待。
以一個最近發生的故事作為結尾——當諾基亞現任CEO約瑪?奧利拉在記者招待會上公布，同意微軟收購時最后說了一句話：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。說完，連同他在內的幾十名諾基亞高管不禁落淚。諾基亞是一家值得敬佩的公司，諾基亞并沒有做錯什么，只是世界變化太快！你是想成為第二個微軟?還是想成為被市場所遺棄的諾基亞?
在5年前面臨相似環境的情況下，企業的選擇卻各有不同，諸如美的、格力、海信日立等一批企業由于變革方向的正確獲得了高速的增長。艾肯空調制冷網2013年度報告顯示，美的、格力的出貨額均已超過90億元，海信日立也超過了40億元。而在2009年，他們的出貨額也就是二三十億元。但是，更多企業的現狀是，經過5年的發展，出貨額始終在兩三億元之間徘徊。
最近這五年無疑是中央空調風生水起的幾年。我們見證了百億品牌的誕生，也見證了部分品牌的消失，見證了變頻多聯機組以前所未有的速度發展，也同樣見證了數碼渦旋機組的逐年衰敗。當這些中央空調企業在臺前備受關注的同時，另一場充滿硝煙的革命也在幕后殘酷地進行著。那就是這些企業的轉型。
企業都是渴望轉型的，就像流行語所說的：不轉型是等死，轉型是找死。冷水機組企業向兼顧多聯機行業轉型，多聯機企業向家裝市場轉型，有些成功了，有些失敗了。轉型的必要性早已不需要討論，對產品和用戶體驗的重視也早已成為重中之重。但現實卻總是過于骨感，轉型的效果未必盡如人意。
轉型是一場自我的革命，所以首先要有一個戰略方向的問題。戰略方向是指企業制定戰略方案和戰略決策的指導方向，是其對產品以及市場的綜合選擇。大多數企業制定發展戰略時，常常缺少對戰略方向的研究，甚至有些企業把產業方向或技術方向與戰略方向混淆起來。這些情況從根本上影響了企業制定正確的發展戰略，可能一兩年內影響不大，但是在5年甚至10年這樣一個長周期內，結果顯而易見。
同時，企業的自我革命必須建立在對自身現狀的清醒認識上。在一篇名為《如何避免變革管理中的七宗錯》的文章中提到，真正的變革必須要讓人們被一種新的愿景所鼓舞，否則我們只能停留在覺醒階段，可能讓人徒生悲觀情緒，難以產生真正的變革動力。當然，只有當設定的目標在整個過程中不會帶來不能實現的擔心、而是能夠催生出團隊能量的時候，人們所有的潛力才能得到釋放，變革也才有更多成功的可能。
但是，即使是各自成功的變革，經過5年的發展，結果也可能會迥然不同。比如2009年同為10億元規模的企業，A企業的年增長幅度為10%，B企業的年增長幅度為30%，5年后，兩個企業的規模將分別為16.1億和37.1億，相差已然超過一倍。因此，無論是國產品牌還是外資品牌，面對越來越復雜的中國市場，都必須拿出真功夫來決一雌雄，而這又勢必會給中國中央空調行業的發展帶來新的期待。
以一個最近發生的故事作為結尾——當諾基亞現任CEO約瑪?奧利拉在記者招待會上公布，同意微軟收購時最后說了一句話：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。說完，連同他在內的幾十名諾基亞高管不禁落淚。諾基亞是一家值得敬佩的公司，諾基亞并沒有做錯什么，只是世界變化太快！你是想成為第二個微軟?還是想成為被市場所遺棄的諾基亞?